第一是问题，问题肯定会出现。第二，要有一个临时对策，临时对策主要指的是三点，第一点送孩子上医院。第二点通知你的上级，向上级报告，第三点适时通知家长，在一定程度上封锁一下舆论。第三步分析原因看孩子症状，觉得是食物中毒，那么产生一个对策，将现有的食物所有的原材料封存起来供检疫部门和医生进行分析。好，经过一段时间救治，儿童恢复健康，证明确实是由于咸菜的问题导致孩子食物中毒，那么我们就要进行这里的最为关键一个环节叫做本质追究。

解决突发事件的技巧

本质追究

再发生防止

标准化

所谓本质追究是什么，就是举一反三，就是由此及彼，

由表及里的一个过程，那么这个问题应该怎样去做呢。第一从咸菜中毒开始进行思考，先控制住咸菜，今后再采购咸菜，在检验，在发放，在验收的时候都应该有一个很好的规范，保证今后咸菜不在中毒。由咸菜中毒进行本质追究，沿着一条线进行思考，我所有原材料必须控制住，选择供应商，合理地检验，合理地验收，合理地保管和发放制度。今后所有的原材料中毒的现象我又避免了，由原材料中毒继续沿着一条线进行思考，原材料有个加工过程，变成食品进入孩子的嘴里，那么加工过程的环境要监控，加工过程当中的人员要监控，加工的结果进入孩子嘴之前的那个情况也要监控，不要让蚊蝇给它带上了病菌，然后吃饭的小孩也必须讲卫生，这样的话，我们就把饮食可能带来给孩子的伤害就控制住了。这次事件看似由饮食引起的，如果您仅解决饮食问题，那我们这个跤摔的有点不划算了。我们由此要思考，其他引发起的孩子伤害的一些个情况了。那么你就考虑硬件环境。譬如说我们的电门，安的太低了。我们的窗子没有护栏了，我们的孩子小床太高了，地上没有软垫，掉下来容易摔倒了，滑梯上有一些伤害孩子的可能性，再有洗澡间太滑了，把所有的硬件环境可能对于孩子的伤害，所有含有尖锐的那样部位的一些家具你都把它处理好了，那孩子受伤的可能性就没有了。那么物理环境对孩子伤害不存在，还有其它的一些因素呢吧。譬如说流行疾病，那么你们就要把流行疾病控制住，流行疾病没有了，那还会有别的呢，突发性的事件，突发性的暴力事件，火灾和地震。如果你把这些都坐到了，你的本质追究就完成了。本质追究是最关键的一个环节，它体现了由此及彼，由表及里，由一个点到一个线，由一个面到一个立体的三维空间的控制。

解决突发事件的技巧

本质追究

再发生防止

标准化

然后，请制作一个防止在发生的方案，然后将他标准化。好，那您这幼儿园的园长能用，为什么呢，犯过错，为什么犯过错的干部能用呢，因为他有经验了。由一次食物中毒，到一个可以伤害孩子，一个系统的控制，他都构建起来了。那这个干部他这次犯的错误是有价值的。有关突发事件处理的技巧基本是这样的。我们有个经验的模式，大家以后遇到同类的问题，用这个方式思考就可以。很简单。因为这是人类经验的总结。另外还有一个解决问题的方式。我们称为叫产品出现问题的追溯思路。举个例子，大家知道这是一个手机，手机背后是电池，电池上有划痕，这问题怎样解决？欧洲的一个客户，假设买了摩托罗拉的一个手机，当他把包装拆完之后，回到家去用的时候，第二天就发现背面的电池的部位有一个划痕，那这个问题应该怎样解决呢？他肯定会找到零售批发商，解决产品问题。他是从出现问题的点倒着推，一直推到出现问题的这个环节去解决它。好，到了零售商，零售商接到的货是封好了的，一个成品盒里放的东西，他不可能把电池造成划痕，好，继续往前追，欧洲的批发商，假定在法国的一个批发商，他也是整箱的包装物交给零售商他也不会有问题，继续往前追，追到了欧洲的总代（代理商），它从摩托罗拉接受的也是整体包装的手机，大箱包装的，防震措施非常好不会出现为题的，继续再往前追，那就要追到哪儿呢，追到了摩托罗拉工厂的总装车间，追到总装车间发现，这个电池是其它的生产厂家为我们做的配套的一个部件。好，我们就追到总装车间的检验部门，这些配件进入工厂之前，检验了吗，检验了，为什么没检验出来，那检验方法有问题。修正检验方法，好，今后再出现这个问题就能检验出来了。继续往前推，它是由零部件供应商给我们的，好零部件供应商在发货之前检验了，没检验。摩托罗拉就会帮助他，建立一系列的合理的检验措施，帮助他发现问题，好，发现了问题，然后问题是由什么所造成的呢，由这次电池背后的涂层所使用的原材料，由于性能发生了变化，造成了这样的结局。好，那就由摩托罗拉的供应商再往前推，推到摩托罗拉供应商的供应商，提供那个电池表层涂料的那个供应商，你为什么会出现这样问题，由于他检验系统不完善，摩托罗拉再帮助他，检验的更完善。摩托罗拉的产品为什么比较过关，为什么是一个世界知名的手机生产厂家呢，它往往对自己产品的控制达到什么程度呢，对它的配件供应商控制，对它的配件供应商的原材料供应商还进行控制。很负责呀。那么产品出现问题它有一个倒推的思路，到哪儿出现问题，就解决问题。如果您仅解决到摩托罗拉（厂家）也不行，你配件有问题了，我就检验出来，检验出来了，好，它违约了你可以惩罚它，你对欧洲的总代的话，你也违约了，到期你交不了货呀，所以任何负责任的企业，它会对产品的追溯，要追溯到自己供应商的供应商那个环节上去，所以说要解决问题一定要有一个倒推的思路。

如何解决问题

遇到问题要善于运用倒推的思路

好，那么员工要是出现问题，我们要有一个怎么样解决问题的思路呢。员工出现问题啊，我们必须奠定一个这样的基本原则，管理者和员工之间，究竟谁是管理主体，或者谁在管理当中有更多的主动的可能性呢，是你们这些职业经理人。

那么员工犯错误我告诉你，第一就怨您，为什么呢。员工犯错误，我们先看有没有规范，一检查没有规范，那当然怨你这个管理者，你没制订规范。好，有了规范员工又犯错误了，那我们一检验发现没有培训，员工没有掌握规范，同样还要怨您的。有规范，有培训了，员工又犯错了，我们会发现有个特征，为什么呢，员工没有形成习惯，你没有监督，责任还在你身上。不要怨员工的。有规范，培训了，监督了。员工又犯错那怎么办，那我们还看这个规范和不合时宜，一看规范不与时俱进，你没有修改规范，还怨管理者，所以说在管理过程当中，员工出现问题，主要责任在管理者，而不在员工本身。什么时候我们可以追溯员工的责任呢，有规范培训了，监督了，规范合时宜，在这个时候用我们的制度该怎样处理问题，就这样处理问题，除此情况之外管理者应该承担主要的责任，职业经理应该承担主要责任，你要制订规范，你要培训，你要监督让它形成习惯，而且你要随时修改规范让它与时俱进，员工才会形成一个习惯化了的遵守规范性，所以希望大家在员工出现错误的时候不要过多的指责员工，应该更多的反思自身。因为你拥有管理权力，你的职位比他高，所以说你要承担起来更多的责任。如果在制造业，你们的现场经常出现问题，我们应该如何去解决呢？我们给大家一个现场分析的4M的思路。现场混乱会有很多问题，譬如说人员素质低，人员技能低，可能会造成现场混乱，另外呢，机械设备少，个别设备陈旧，它会形成瓶颈，加工环节在这就会堆下了很多待加工的一些备件。再有呢，我们在管理的过程当中，品种特别多，包装物特别多，我们送的又多，这优惠造成现场的混乱，还有偶们没有规范，东西摆放没有位置，人员没有规范，造成了现场混乱，所以现场混乱她是由四个因素造成的，人，机器，物料和方法。在这里物料和机器是属于物的这个范畴，方法，它是人作用于物之后产生的方法。所以说在现场改善的过程当中，大莫过于提升员工的素质，如果员工有高素质，那么他作用于环境他就必然产生非常好的现场。

高素质员工的作用

高素质员工是产生好现场的主要因素

不信我们可以看一看，我们和大家交流一下，您说最美的家是什么样子的。问问这位女同志，最美的家是什么样子的。谢谢，整洁。整而不洁，脏。洁而不整，乱。譬如说你有一个衣帽间，把所有人的衣服都放好了，你可能会有几种摆放方式，一种按春夏秋冬摆，还有一种按照家里的先生，妻子和孩子的方式去摆。每每用过的衣服洗干净了，熨好了放在里面。穿过的衣服没有洗，专门有个柜去吊着，很规矩。您的先生明天有一件紧急的事情，一开衣柜着装就走，为什么？这家庭主妇非常有水平，譬如说刀放在什么地方，剪子放什么地方那个，书如何去摆。非常有条理，其实家都可以管得很好。管理和管家是一样的。那么这个一般我们在管理称为什么，叫5S。现场管理的5S源于日本，日本在管理方面做的还是很不错的。譬如说，5S主要指的是整理，整顿，清扫，清洁，素养。

管理的5S原则：

整理

整顿

清扫

清洁

素养

整理是什么？将有用的和没有用的东西分开，将没有用的东西搬离现场，整顿是什么，将留下的东西摆放整齐，定位，归位形成规律。清扫是什么，打扫，去脏，去乱，清洁是什么呢，也就是说形成一个高标准的清扫，譬如说木见本色，铁见光。你到海尔去观察，海尔的车间就这样，木头擦的能见本色，铁都见光看不到一点的锈渍。

最后是素养。也就是说整理。整顿，整顿，清扫，清洁形成习惯。其实5S它不仅是现场管理的5S，大家不要吧5S看成是一种方法，5S，我认为是一种哲学。这个观念大家不同意可以批评，请问您的电脑的文件夹5S了吗？该删的文件删掉了吗？该存下来的文件有规律吗，有逻辑吗，查找起来方便吗，没有，请清理它。还有您脑子里5S了吗，脑子里是不是有些思想该清除呢。5S它是一种哲学，千万不要把它看成是仅仅的是一种工具和方法。好，现场管理的一些问题就跟大家说到这儿。经验式的解决问题的第五个方面，我们称为叫5W1H的解决问题的方法。5W1H的解决问题的方法风行在这个世界半个世纪以上，您拿这个方式遇到问题您搬过来，用它的程序进行思考就可以。这在改善的过程当中是非常有用的。

什么是5W1H

W——对象

W——目的

W——场所

W——时间程序

W——作业人员

H——手段

5W1H指的是什么呢，第一个W指的是对象，第二个W指的是目的，第三个W指的是场所，第四个W指的是时间程序，第五个W指的是作业人员，一个H指的是手段。每个问题应该怎样去思考呢？现状如何，为什么，能否改善，要改善怎么办。举个例子，现状如何，也就是说生产什么，为什么生产，可否生产别的，应该则样去更新，生产什么乐百氏AD钙奶，为什么生产乐百氏AD钙奶，人们生活水平提高，希望儿童健康，所以在奶里加入了更多的营养物质，是儿童的体魄更加健康。可否生产别的由此去考虑吧。我既然是饮料厂家，人们研究了一个问题。华北地区187条河流干涸，饮水是一个大问题。那乐百氏在华北地区建了47个纯净水和矿泉水的生产工厂，于是它的一个经济增长点就产生了。问题就是这样去解决的，就照搬5W1H就可以。第二个目的，做什么。《新民晚报》，《文汇报》这是上海新民文汇集团，为什么以它为目的，人们有信息的要求，和精神上的要求，可否做别的，可以呀。首先新民晚报人家建立一个自己的发行系统，譬如说红帽子发行系统，光发行自己的报纸成本太高了。那怎么办。好，我可以带着发行别的，家里的报纸和刊物，马上经济效益更好，实际上它的思路就是沿着5W1H的思路进行的。干什么，为何以它为目的，有无别的选择，要选择怎么办。当然还有一些别的思路，譬如说场所，在哪干，为何在那儿干，可否在别处干，应该在哪儿干。还有何时干，为何那时干。应该何时干，要改善怎么办。所以说5W1H的解决问题的思路，对我们大家是非常有用的一种方法。最后跟大家交流一种方法，我们称为叫戴明环。大家都知道戴明是人类最伟大的管理家之一，戴明环只得是什么呢，它指的是循环的改善的一种说法，戴明环我们也称为叫PDCA循环。

戴明环的使用方法

P——计划阶段

D——实施阶段

C——检查（标准化）阶段

A——处理（调整）阶段

他主要把工作分为几部分，计划，实施，检验，处理。做任何事情要有个计划，然后第二个环节实施计划，第三实施过程当中进行检验，然后检验当中出现问题，进行处理和改善。好，一轮的工作完成之后，做第二轮计划的时候请您把第一轮的经验纳入到第二轮计划当中去。然后再计划实施检查处理。再把第二轮的经验变成第三轮的经验。循环往复。提升自己的管理能力。其实戴明环使我们过去读毛泽东著作当中的认识论的很简单的一个方法的应用。人家应用到制造业当中去了。经验型的管理模式，对我们大家来说是非常有用的，希望大家拿来就用，采取一种拿来主义的方式。

好，本集我们就讲到这儿，观众朋友们，再见。